尽管曾经一度辉煌，但由于商业环境的迅速改变，三洋正面临一场前所未有的管理挑战。从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。 

　　如果还记得，长虹的APEX事件，问题在倪润峰时期已经存在，何以要等到赵勇上台才得以深度暴露？很简单，因为赵勇根本不想为倪润峰的错误买单。 

　　同样的问题出在三洋。 

　　2007年2月23日，距离三洋电机2006财年结束的3月31日还差30余天，一场假账风波开始在“三洋”的上空盘旋。 

　　日本媒体（《朝日新闻》）披露：三洋涉嫌对2004财年中子公司的账目进行粉饰，对子公司原本亏损的约1900亿日元未能全部并账，只在对外的财报披露中填写了500亿日元的亏损。 

　　“这严重违反了日本的会计准则与信息披露的原则，三洋有可能重蹈安然事件的覆辙。”欧美媒体对此评论犀利。 

　　安然的前车之鉴令人触目惊心，“但是，应深入反思的是，有意为之的假账行为是否就是平地波澜，其背后是否隐藏更深刻的管理问题呢？”一位来自澳洲会计师公会的财务人员对记者说。 

　　客户变成了竞争对手 

　　2004财年，正是三洋酝酿企业变革的时期，尽管曾经一度辉煌，但由于商业环境的迅速改变，三洋正面临一场前所未有的管理挑战。从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。 

　　“当时三洋的产品策略，区别于索尼、三星、松下等日韩企业的整机生产为主，主要提供更为基础的关键零部件，如电视机机芯等产品。虽然涉及的产业领域相当广泛，但实际上，三洋的核心产品仍在于其零部件的生产能力，一些整机的生产则通过合资公司完成。”一位曾经在三洋（中国）工作过的内部人士陆华（化名）告诉记者，“不过，在商业环境迅速变化的时代，当年缺乏研发能力，不得不向三洋购买机芯产品的索尼、东芝、三星们如今已经有了自己的替代产品，产业链向前延伸，三洋的大客户们摇身一变成为了强劲的竞争对手。” 

　　分析人员认为，在这个时候，三洋要做的，应该是反其道而行之，产业链由关键零部件向整机生产延伸，从而与竞争对手形成抗衡。事实上，三洋在近三年的企业变革中也在实践这一目标，只是这场变革谈何容易。 

　　一旦涉及整机的生产与销售，在这一转型的背后，是三洋整个客户市场策略的变革，关键零部件的客户主要是行业客户，而整机的客户往往是最终消费者，由此，整个营销策略包括渠道策略都要随之改变。

   然而，在整机的营销渠道方面，三洋却并不擅长，尤其是原有的企业结构大大阻碍了相关策略的实施。在2003年前后，压力、阻力积蓄已久的三洋开始实施组织结构的变革，由事业部制转为集团制，意味着三洋开始由“产品导向”向“客户导向”转移。 

　　可悲的是，这场正确决策背后的“导向转移”却未能也不可能辐射到已经冉冉升起的中国市场。当时三洋在中国的发展，诚如三洋民用产品企业集团ＣＯＯ寿英司所说的，“三洋在中国国内形成的某些合资合作关系，不可能推倒重来。” 

　　寿英司说这话的时候，正是2004财年结束的时候，当时的统计数字显示，截至2003年，三洋共在中国14个城市设立42家工厂，共有合资与独资公司13家。寿英司说：“很多合资公司中，三洋并不拥有主导权，即使在中国很成功，三洋也没有决策的权力，调整起来非常困难。” 

　　以当年颇受日方推崇的合作方华强、大冷、荣事达等企业为例，其内部的问题不胜枚举。记者当年在采访大冷股份时，其负责人曾向记者抱怨：“最早与三洋签订合作协议的时候，为打开市场，品牌与商标都用了三洋的，后来才知道品牌与商标的价值有多大，后期的合作就坚决避免了这种情况。”其利益博奕却可见一斑。 

　　在这种情况下，三洋的裹步难行恰恰给了竞争对手机会，索尼、三星们先走了一步。对比三星与三洋近几年的财报，同样可以看出，当前者借助中国市场获得巨大飞跃的时候，三洋一半以上的销售收入仍然来自日本本土市场。 

　　管理层危机向财务危机迅速递延 

　　如果技术不能满足市场的需求，市场就不会收回足够的可用于技术研发的资金，相对的，没有新技术的开发，企业就会被市场远远甩在一边。一向注重技术研发的三洋在市场萎缩，收入窘迫的情况下，也不得不陷入了技术与市场的恶性循环。这种循环，最终锁定在了公司的经营业绩上面。 

　　按照三洋公布的2004年财报，三洋的净收益是134亿日元，每股收益7.2日元，每股现金分红达6.0日元，每“美存托凭证”收益为36日元，现金分红为30日元。 

　　如果这份财报真得像《朝日新闻》所披露的那样，有1400亿日元的亏损没有做并账处理，那么，2004财年的净收益就会成为一个巨大数字的净亏损，股东收益与分红也就会化为乌有，而管理层更是难辞其咎。 

　　“我们有必要来看看三洋当年的股东结构与高管层背景，直到2004年的近半个世纪中，公司创办人井植岁男(ToshioIue)家族一直保有对三洋的控制权，2004财年正值其子井植敏(SatoshiIue)担任公司董事长，其孙井植敏雄担任CEO的时候。”陆华说，“有可能在他们看来，1900亿日元的亏损作并账处理，那么三洋的‘股价’,‘管理人薪酬’,‘股票’,‘银行贷款’,‘在上下游产业链中的信誉’都会受到巨大的负面影响，而且很可能破坏三洋酝酿已久的重组计划，因而三洋寄希望于未来的企业变革，及变革后企业更高利润对这笔亏损的冲销。” 

　　可以说，如果三洋的重组计划很快在市场上获得成功，三洋的假账问题很可能会瞒天过海，就像许多渡过财务危机的企业曾经的做法一样，三洋还是三洋。 

　　然而，三洋的重组变革在短短的一两年内收效甚微，产品销售疲软，经营业绩欠佳，作为遮羞布被寄予厚望的“未来利润”已然难以成形，2005年财年三洋的亏损达到1715亿日元。 

　　在这种情况下，井植敏力邀由记者出身的女董事野中知世接任CEO以转移人们的视线，同时推举自己的另一个儿子井植敏雅出任公司总裁兼首席运营官(COO)。 

　　正如媒体当年预测的，在电子行业还算资历很浅的野中知世根本难以扳回败局，2006财年，三洋亏损更是达到2057亿日元。 

　　2006年2月8日，账面已是“衣不蔽体”的三洋不得不向股东宣布，“实施增资计划，吸收高盛集团、大和证券与住友三井金融集团集体注资3000亿日元(25亿美元)，用于恢复财务健康，并推进结构变革。” 

　　由此，三洋勉强渡过破产危机，但管理控制权也转移给了这三大投资机构，为假账的暴露准备了人事上的条件。