在结束了不成功的PC业务之后，创维开始更加专注于彩电业务。在公司的业务架构上，创维同样开展了一轮瘦身运动，并最终确定了目前的公司架构。创维公司的新闻发言人沈健表示，“创维的经验可一言以蔽之，就是大公司实现小公司管理。”沈健说。记者把这种策略理解为一只骆驼的兔子化生存。 

　　回归彩电 

　　2003年12月间，创维在香港公布了2004年上半年的最新公告，公告显示，创维实现了纯利润8090万港元，同比增长263%，其股息上升300%，创维数码销售电视机330万台，同比增长24%。这已经是创维连续30个月保持了利润高速增长态势，每月利润的平均超过2.5倍，而公司的负债率则下降到0.3%。 

　　黄宏生，创维的董事长兼当家人把企业的这种转变归功于创维回归彩电业务，走专业化的道路使得“创维的发展战略比以往任何一个时期都显得格外清晰。” 

　　黄宏生的一句话，举重若轻。但是，黄和他的创维都很清楚，得到这样的经验是在付出了代价之后。时间倒退到2000年，创维和整个彩电业都在经历着行业性的巨亏。创维在2000年间，半年就亏掉了1.2亿元。祸不单行，人事风波随之而来，创维的100多名销售经营集体跳槽，在创维的24个大区中几乎走了一半的片区经理。 

　　2001年，创维亏损达到1.6个亿，股价则跌到了0.29港币，下挫几乎达到90%。恰恰在这个时间点上，黄宏生做出了另外一个决定―――进军PC业。 

　　创维以硅谷的创业模式和薪酬模式，挖来了时任微软项目研发高级经理王涛在内的5名大将，打造创维电脑，并希望后者能成为创维集团新的利润增长点。 

　　但是IT业的寒冬让创维进军PC产业的信心迅速从沸点冷却到冰点，坏消息就一个个接踵而来：12个电脑经销商要求降价补差或退货；14亿元的电脑仍然堆在创维的仓库里；此时，美国又传来了CPU即将更新换代的消息。 

　　继续跟进还是抽身而退摆在创维面前。创维选择的是后者，90天的时间，创维以实际亏损2700万元的代价结束了不成功的PC业务，重新回归到彩电业务。 

　　细分业务 

　　再造创维的道路从创维内部开始。创维的高层开始向员工动员：整个家电的数字化进程还没有开始，但是机会就在眼前。另一方面，一系列的流程再造也开始了，创维把销售、研发、制造、服务各个分割条块改造成为产、供、销一条龙，并且还建立了长效的效绩考核机制。为了稳住当时企业内部员工的信心，创维拿出了相当部分的股权分给骨干员工。2001年创维扭亏为盈，行业排名也从第6位上升为前3位。 

　　但是，创维在连续两年取得40%的增长后，面对了新的问题。那就是当一个企业壮大成为大型企业集团以后，选择什么样的集团化管理方式？怎样才能既发挥集团整体资源的效力，又充分施展各业务单位的成长空间，最大限度地降低内部交易成本？这是集团性企业面临的一个世界性难题。 

　　“做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死你。”黄宏生说。 

　　创维意识到在自己庞大而单一的产业中，存在着细分需求和技术的需要。创维开始分拆业务，并让各个业务各负其责。 

　　创维集团目前下设彩电事业部，负责彩电产品的生产和销售。此外，创维还拥有全资子公司以负责高端彩电产品的研发及推广工作。 

　　创维新闻发言人沈健向记者介绍，以LCOS和DLP背投电视为主要开发任务的创维显示技术公司，承担了这一世界最新技术产品的研究和推广；创维光电科技公司集合了以池内先生为核心的日本团队，潜心开发以世界顶级光电技术为资本的光电背投以及与光电技术相关的产品；数字机顶盒及其网络技术的任务则由创维数字技术公司承担；出口业务由创维多媒体国际公司负责；而彩电事业部还承担了纯平、等离子、液晶等技术市场的开发。 

　　这些被分拆的业务，完全实行独立法人的管理，同时利用集团化的物流体系、营销体系和管理平台，达到既各负其责，又相互配合促进。这些分拆的业务都成为集团的利润点，没有一个亏损。以局部的优势集合为整体的优势，这是创维迅速发展的奥秘。 

　　财务监管 

　　放权经营对于一家销售型的企业而言，好处在于保证了最基本的灵活机动的特点，但是集团管理一旦放松，很容易出现控制风险、成本费用猛增等难题。 

　　在鼓励各业务单位自主经营的前提下，放权与监督双管齐下，如何协调管与放是另外一个随之而来的问题。 

　　沈健介绍说，在创维集团，各个业务单位基本上是独立运作，享有完整的法人资格和权利，并进行严格的财务核算，所谓“亲兄弟，明算账”，使用会议室、使用车辆都必须核算清楚，由使用部门支付。即使给经销商付款或者支付产品，也必须由业务员和其主管个人担保，最大程度地降低财务支付风险，使集团内部保持很强的廉洁意识和清晰的成本关系。 

　　实际上，创维选择这样的方式与创维所处的行业及自身的位置有着莫大的联系。在非常成熟或是已经标准化的产业中竞争，技术突破改变产业竞争格局的可能性不大，所以分权管理的方式能保证企业贴近细分市场，决策灵活，但是这样作的前提就是良好的财务控制。 

　　一方面，创维的审计部门常年在外，每年对创维公司所有的财务报表要进行1～2次的巡检；另一方面，在控制非生产性费用上，管理层推行“一支笔”的方法，尽管时间紧张，但是作为公司的董事局主席，黄宏生必须了解大概都发生了哪些成本和费用。 

　　放权管理 

　　大企业病另外一个广受垢病的现象就是决策缓慢，大型企业的决策程序往往影响企业发展的速度和风险。由于企业的日益扩大，所涉及的业务程度越来越专业，企业决策集中，不仅反应迟缓，也会影响下级公司的积极性，束缚他们的拳脚。 

　　决策分散，也就是放权管理被黄宏生视作是再造创维的关键一步。“再造创维，就是把经营第一线的权力交出去，大胆放权，每一个利润中心有一个总裁，形成12个人的董事会。” 

　　根据业务和能力的需要，除了大的经营方向和目标、重点新产品的开发以外，产业公司可以自己负责决策，把经理人真正培养成会经营、能管理的人，而不是把他们变成只能听话的执行者。在一个事业部或产业公司内部，经营者有足够的经营权限，甚至董事长也不能直接随意插手产业公司权限内的决策。产业公司的重要事项，主要通过股东会、各级董事会和经营班子自行决策。 

　　同时，整个创维集团的业务基本都集中在彩电产品，建立内部竞争机制也是必然。沈健说，各个产业公司在相对独立的情况下，展开友好竞争，比如等离子、液晶与光电背投均奋力争取市场群体，从而也创造了各自的消费人群，获得快速的发展，较好地解决了互相扯皮、推诿的问题。 

　　而集团则掌握着调节各产业公司财务、主要领导人等权力，因此，集团决定着各种企业资源的流向。在产业正确的前提下，集团保证“好钢用到刀刃上”，指导支持各个业务部门的壮大。 

专家点评： 

　　骆驼的牵法――从创维案例看集团管理的三大模式 

　　创维的这种集团管理模式确实比较合理，它其实就是已经被很多欧美公司多年实践证明比较有效的三种集团管理模式之一―战略规划模式。 

　　所谓的战略规划模式，就是集团作为战略规划中心，由各分支制定各自的战略，集团实施认可。 

　　创维之所以能够成功运用这种模式，还在于创维符合该模式的运作条件。 

　　集团基本战略方向已经确定：创维已经回归单一的彩电业务，因此不管是以LCOS和DLP背投电视为主要开发任务的创维显示技术公司，以光电背投技术为核心的创维光电科技公司；还是承担纯平、等离子、液晶等技术市场开发的彩电事业部，都处于同一个彩电行业内；各业务单元发挥的空间是在技术、产品线和市场竞争层面，而不可能自主选择比如重新进入PC业务。 

　　分支业务间的互补性小：因此可以允许各自制定战略，而且各战略的变动不会影响另一个业务的正常实施；创维的各业务单元不仅没有互补性，还有竞争性，因此一方的变动不会影响另一方的正常操作。 

　　战略规划模式有它的局限性。比方说由于各业务单元进行独立的研发设计，因此对资金的需求量会非常大；虽然多点布局能够最大限度的覆盖所有市场需求，但肯定其中会有押错宝的情况；如果说未来电视机市场会是等离子、液晶、背投、光电等技术军阀混战甚至评分秋色的状况，恐怕很难令人相信，从这个角度说，创维的多点布局战略仅仅适用于目前彩电市场局势不明朗的状况，一旦某个技术标准胜出，创维的其他非押中的技术是否拖累集团整体业绩，有待观察。 

　　其实集团模式的设计还受到更多因素的制约：比如业务的特点，业务组合的大小、投资规模、竞争环境的稳定性；再比如，组织的资源情况，财务状况、CEO的管理风格、高层经理的技能水平。 

　　如果一个实施相关性多元化战略集团的业务单元之间的关联性非常高，比方说一家化工集团，有生产原料的单元，有进行初加工的单元，也有加工成中间品，以及多种制成品的多个单元，创维的这种战略规划模式就不适用，因此还有其他两种集团管理模式可以使用。 

　　除去战略控制模式以外，三种集团管理模式之二是战略控制模式：集团作为战略控制中心决定各分支的战略，各战略单元需要执行集团的决策。 

　　我们上面提到的化工集团就应该实施这种战略控制模式，以确保集团资源的有效利用。 

　　联想集团目前刚刚调整过的架构也属于典型的战略控制模式，它将业务划分成三个部分：核心业务：个人电脑及相关产品业务；重点发展业务：移动通讯设备；其他业务：IT服务、网络产品等业务。 

　　第三种战略模式是财务控制模式：即集团作为财务控制中心，财务指标是集团控制的主要手段。典型的架构如图四。 

　　很多投资型集团都属于这种模式，比如闻名股市的新疆德隆集团。 

　　不论上面的哪一种集团模式，他们的有效性都体现在集团能够为各分支业务增加价值，只不过各自增加的价值不同。同样是根据大量的案例分析，集团中心为应该各业务增加下面的四类价值：管理投资组合：比方说投资型集团的做法；业务、部门重组：惠普和康柏的合并即是典型；传播技能、知识：在管理相关性多元化业务的集团中，能够把一个业务的市场、研发或其他经验传播给其他业务；共享某些活动：集团通过对服务职能(比如人事、市场)，或者研发职能的整合来节省成本支出。（点评专家：孙树杰 知行健公司首席顾问） 

另类角度： 

　　回归单一业务：做对了事情还是选对了方式？ 

　　创维的“大公司小型化”的集团管理模式确实为各业务增加了价值；但这些是否就是创维现阶段成功的关键因素呢？或者我们还要问一句―――创维的成功是由于方式对路，还是做对了事？ 

　　正如互联网中一度盛行的B2B或者B2C或者B2B2B等模式本身并不能保证企业生存和赚钱一样，创维的集团管理模式亦非其成功的关键。我们说“结构跟随战略”，是因为“做对了事情”而不是“选对了方式”，换句话说，是正确的战略造就了今天创维的成功，而不是集团的模式。 

　　彩电正面临从传统的模拟逐行技术向数字化、更新的技术(液晶、等离子等)转移的转折时期。逐行扫描彩电处于其产品生命周期的衰退阶段，目前的竞争主要体现在价格；规模和效益是企业关注的所在，这也是创维在2000年时与其他同行面临困惑的原因。新技术的出现其实意味着新的竞争领域的出现――技术研发竞争。毫无疑问创维在这方面做得不错，而正是创维在技术方面的高投入和创新竞争才支持了创维能够在新产品线获得远高于传统彩电产品的利润空间。设想一下，如果创维回归彩电业务是专注于逐行扫描技术的话，由于创维在原先的竞争领域――效益竞争方面并不成功，那么结果就不仅仅是郁闷的问题，而是生存的问题了。 

　　所以说创维回归单一彩电业务不是简单的回归，竞争领域已经变化。创维模式的陷阱 

　　借鉴创维的成功经验要十分慎重，要避免得出片面的结论，我们应该问自己几个问题： 

　　首先，创维的成功说明单一业务战略也能够成功；但是否单一化业务战略要比多元化业务更好？ 

　　根据英、法、德对100家大型企业10年的跟踪研究，人们吃惊的发现其实多元化业务要远远比单一业务发展稳定。

　　其中，单一业务是指一个业务占有95%以上的销售额(比如麦当劳)；主导业务是指一个业务占有70%以上但95%以下的销售额(比如英国石油公司)；相关性多元化是指没有单一业务的销售额超过70%，但不同的业务存在相同的市场或技术(比如联合利华)；非相关性多元化是指没有单一业务的销售额超过70%，不同的业务不存在、或存在很小的相同的市场或技术(比如通用电器)。而存活者是指按照销售额仍旧存在于名单中；稳定的存活者是指沿用初始战略，继续存活于名单中。 

　　其次，创维撤离PC业务是正确的吗？创维为什么要进入PC行业？撤出的理由是什么？ 

　　PC业务中有很多的获利企业，甚至利润率要高于创维的彩电业务；如果创维进入PC的理由是被PC行业的高增长，高利润吸引，那么它就应该以投资者，而不是业务操刀者的角色，并且以并购的方式进入，因为发展快的行业根本不允许新加入者从头摸索积累经验；PC行业目前同样有两个竞争领域：效率，或者创造性。创维同样可以从做大规模来潜心把PC业务做下去，而不是浅尝辄止，急匆匆离开；壮士断腕撤离PC业务，是否会重蹈联想进入并撤离互联网的老路子？