发挥企业家精神，需要价值观、数字指标、规章制度和管理实践的共同约束。

 职业经理人并不是“先天性企业家精神缺乏症”患者。发挥职业经理人的企业家精神，价值观认同是基础。对于希望引进职业经理人的国内高科技企业来说，无论怎么评价价值观认同的重要性都不过分。判断价值观认同，需要更多地思量细节和过程。一些很难进入公众视线和个人简历的问题，就是企业和个人价值观的交流。不同价值观的企业，一定有着不同的管理实践。

  相比业绩指标和规章制度，管理实践更能够体现企业的价值观。发挥企业家精神，需要价值观、数字指标、规章制度和管理实践的共同约束。

 听取落选者意见并得到认同，甚至为此不惜推迟新的任命决定。——这种管理模式，不是精确到小数点后两位的数字指标，不是天衣无缝的规章制度，而是一种行之有效的管理实践

 不久前，在一次业内聚会时，遇到了一位老朋友。他已经是一个成功的企业家了，不仅亲手创办起来的企业规模越来越大，而且通过引进高水平的职业经理人，试图让企业尽快进入规范化和国际化的轨道。在他真诚引进的高薪人才中，就有几位曾经是著名企业的中高层经理。

 对于他的这些努力，作为老朋友，我们一直充满期待，也为他感到高兴。由于大家都熟悉这些曾经在著名企业服务过的中高层职业经理，并且也知道他们在以前企业任职的卓越表现，本以为会听到他对这些人的嘉许，没想到，听来的竟是抱怨。在他看来，这些职业经理人大事做不来，小事做不好，“让他们制定企业战略，提不出让我满意的方案；让他们负责具体业务，又缩手缩脚，不敢冒险。总而言之，职业经理人就是缺乏企业家精神！”

 听得出来，他已经对还没有真正实现的职业经理人制度和现代企业管理制度，或多或少失去了信心。

“化橘为枳”的主要原因是缺乏价值观认同，缺乏规范化的管理行为空间

  这位老友也许忘记了，他抱怨的对象，是曾经为他们以前服务过的企业带来创造性价值的优秀员工。同样一个经理人，在一家企业能够表现出值得钦佩的创新精神，到了另一个企业，有了更高的地位和更大的权力，反而被批评为缺乏企业家应具备的创新、冒风险及勇于变革的精神。导致这种“化橘为枳”的原因是多方面的。在我看来，企业与经理人之间缺乏价值观认同、缺乏规范化的管理行为空间是最主要的原因。

 这些年来，每当有新人愿意加入中国惠普，而又需要我参加面试时，我提出的问题，几乎都不涉及具体业务。因为我相信，在人力资源部门及专业部门的工作下，我面对的这些资深经理人，都已经具备了值得信赖的产业背景和专业能力。在面谈中，我提出来的问题，大都离不开价值观，包括企业价值观和人生价值观。例如，如何定义成功，在惠普工作的期望及发展目标，对高效员工的标准，在工作中如何处理矛盾局面，如何教导及发展员工等。通过对这些问题的回答和探讨，我希望了解对方的价值观及实践价值观的方式。

 几乎每一次，如果能够从对方找到价值观上的默契，我就会对今后的共事合作建立信心，对新同事的创新精神、冒险精神和负责精神建立期待；这种信心和期待，大都会在日后的工作中得到验证。

 创业者和职业经理人的价值观是否相符，决定了经理人进入企业后的期望、态度和行为基础

 价值观认同，是建立并保持职业经理人企业家精神的基础。所谓价值观，就是一个人和一个组织对周围因素的定性评价。对于企业来说，除了有各种量化考核体系外，还有很多影响企业特质的定性因素，例如合作、诚实、服从、效率，等等。在企业看来，这些定性因素有轻重主次之分。这种主次的排列，就构成了企业的价值体系。

 在同样的外部环境下，具有不同价值观的企业会做出不同的决定。这些年来，我们已经看过很多实例，面对同样的市场格局和客户需求，在不同价值观的指引下，不同的企业会采用不同的发展路线，最后获得不同的成败利钝。例如，面对产业周期进入成熟期，有些企业会选择扩大规模，以标准化提升效率；有些企业会选择细分市场，强化满足个别市场的需要。这些不同选择的背后，都代表着不同的企业价值观。

 对于大多数国内高科技企业而言，企业的价值观往往就是创业者的个人价值观，因此，创业者和职业经理人的价值观是否相符，决定了经理人进入企业后的期望、态度和行为基础。因此，在我看来，对于希望引进职业经理人的国内高科技企业来说，无论怎么评价价值观认同的重要性都不过分。

 那么，应该如何评价职业经理人的价值观是否与企业相符呢？显然，仅仅看经理人的市场地位和个人履历还远远不够。在考核经理人业务能力的时候，我们往往看重全局和结果；但在判断价值观认同时，需要更多地思量细节和过程：为了达到同样的结果，选择什么样的过程；为了掌控同样的大局，需要什么样的细节。

 例如，当员工越级报告时，我们应如何处理，才能在鼓励员工提出不同看法的同时兼顾公司的管理结构。年底或季度业绩考核压力大，你如何处理那些合同还不完善的订单。当各个部门意见冲突时，你会用什么方式做决定，同时保证各个部门都遵从它。你用什么方式和员工或客户建立紧密的关系。当你和企业领导人有不同看法的时候，你会以什么方式去沟通。你用人、提拔人及奖励人的标准及方式是什么等等。这些很难进入公众视线和个人简历的问题，就是企业和个人价值观的交流。

 在价值观认同的基础上，还需要数字指标、规章制度和管理实践

 有了基本价值观认同，只是有了让职业经理人具有企业家精神的定性基础。在这个基础上，企业还需要为经理人提供完善的管理行为空间，包括量化业绩指标、规章制度以及管理实践。近些年来，很多国内企业通过借鉴国际一流企业的经验，或者直接聘请国际管理咨询公司，在制定全员量化考核指标、建立现代企业管理规章制度等方面，已经有了长足进步。但由于在管理实践上缺乏足够重视和积累，导致职业经理人的管理行为空间缺失，展现企业家精神也就成了空中楼阁。

 关于管理实践，在这里举一个十几年前亲身经历过的例子。当时，为了一个新空缺出来的高级经理职位，公司对包括我在内的三个候选者进行了考核，面对面听取了我对新工作的展望。这样的经历以前也有过，从面谈到正式任命需要一段时间，但这一次，等待的时间比以往漫长得多。事后我才知道，公司在做出了人事选择之后，按规定在公布任命前，需要与两位落选者再次交换意见。其中的一位同事，对这次没有得到晋升感到难以接受。于是，公司推迟了新的人事任命，与这位同事多次交换意见，直到得到良性回复后，才正式通知我走马上任。这种管理实践，体现了惠普之道的尊重及团队合作的精神。在这里，与候选人面对面交流，做出决定后不直接公布，要听取落选者意见并得到认同，甚至为此不惜推迟新的任命决定。——这种管理模式，不是精确到小数点后两位的数字指标，不是天衣无缝的规章制度，而是一种行之有效的管理实践。

不同价值观的企业，有着不同的管理实践

 相比业绩指标和规章制度，管理实践更能够体现企业的价值观。我相信，不同价值观的企业，一定有着不同的管理实践。企业的管理实践越完善，企业价值观的体现也就越充分。如果说价值观是看不见摸不着的理性思维，那么，管理实践就是有案可稽的行为规范。

  在惠普，一直流传着“帕卡德砸锁”的故事：几十年前，有一次公司创办人戴维·帕卡德到车间检查工作，发现存放贵重仪器房门上，多出来了一把锁。工人们告诉他说，这是新来的车间主任的决定，为了避免贵重仪器丢失和损坏。帕卡德听后，顺手拿起一把斧子，把门锁砸开，转身就走。在这里，创业者用自己的行动留下了一个“信任员工”的管理实践，而“信任”恰恰是“惠普之道”的精髓之一。

 在很大程度上，企业的管理实践需要一个较长期的积累过程。相比之下，国内很多高科技企业成立时间较短，缺乏体系化的管理实践积累。在这种情况下，创业企业家在寻找职业经理人的时候，需要尽快总结现有的管理实践，并在与经理人的沟通中，把管理实践交流作为最重要内容之一，以便职业经理人在入职之前，就对企业管理实践有尽量多的了解。

 没有企业家精神，惠普的创新无法想像

 在价值观、数字指标、规章制度和管理实践的共同约束下，职业经理人清楚地知道什么是方向、什么是目标、什么是边界，为了实现自身和企业共同的价值观，为了完成充满挑战的数字指标，同时又要遵循规章制度和管理实践，职业经理人只有最大限度地创新、冒险、负责——也就是最大程度地发挥企业家精神——才能够获得企业认同。

 1939年比尔·休利特和戴维·帕卡德共同创办了惠普公司，一直到1977年，在两位创始人的直接管理下，公司平均每年增长约3600万美元。1978年，两位创业者逐渐功成身退，在他们留下的企业价值观、业务基础、规章制度和管理实践下，惠普开始进入职业经理人时代。在此后三位前CEO——约翰·杨、路·普莱特和卡莉·菲奥莉娜——任内，惠普平均年营业额增长了9亿、40亿和76亿美元，并且成功地完成了从传统电子仪器公司向信息技术企业的转变。

最近，已经有分析家指出，在现任CEO Mark Hurd的带领下，惠普正在迎来历史性时刻：成功超越最主要的竞争对手，成为世界上最大的信息技术企业。即使考虑到产业的高速增长背景，职业经理人给惠普带来的创新增长也是惊人的，如果没有企业家精神，这种创新无法想像。

 我一直相信，尽管马克·赫德在出任惠普CEO前，从来没有在惠普工作过，但他一定和惠普有充分的价值认同。有一次，当我问他“如何看待惠普之道”时，他的答复是“追求卓越及重视结果和责任是惠普之道的重要内容”。听到这句话，作为一个有着二十多年历史的老惠普人，我相信，惠普创新发展的历史一定能够续写下去。（孙振耀）