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| 李立新的：“起死回生术” |
2004年着实让麦科特1000多名员工甚感欣慰。因为在这一年，企业实现了整体盈利，也标志着经过两年磨合期的麦科特重组取得了成功。2004年上半年，企业主营业务收入2.6亿元，仅手机摄像头一个项目就实现净利润2600多万。是什么让麦科特这个几欲遭市场淘汰的企业，在两年内起死回生？麦科特总裁李立新给出了四个字：踏实、现实。
转型中嗅出市场先机
2002年对北大青鸟和麦科特而言，意义都非同寻常——以软件和增值服务商业模式起家的北大青鸟急欲寻找一个实业，实现稳定的现金流；以制造传统相机为主业的光学企业麦科特，正在经历数码相机狂风暴雨般的市场冲击而走向谷底，有着多年制造经验和实力，却急需转型。于是，这两个有着共同需求，但商业模式不同的企业走到了一起——北大青鸟并购麦科特，以资本融合产业。有着清华大学无线电学专业背景的李立新浮出水面，承担了重振麦科特的责任。但是，对于未曾涉足过光学领域的北大青鸟而言，对传统光学企业麦科特光电实施经营性重组并非易事。“很多企业往往是因为产业做得好，再进行资本运作，但是先资本扩张，再整合产业，确实是一件非常难做的事。”一句话道出了李立新当时的困境。
有着多年实业资历的李立新上任伊始，即明确提出了“依托麦科特光电的光学基础，打造中国精密光电制造基地”的经营战略。利用校企人力资源优势，北大青鸟聘请了一批具备国际光学企业管理背景的技术、管理人员，站在国际市场前端，结合公司在IT方面的优势，迅速整合人员、技术、市场等资源，制定了以手机摄像头为拳头产品的发展战略。在还没正式入主麦科特光电时，北大青鸟就已经与世界500强企业之一的安捷伦建立了合作关系，承接了手机摄像头产品的大量订单。2003年，“非典”一过，作为国内最早进入手机摄像头业务的企业，麦科特获得的订单数量大增。与此同时，照相手机开始进入国内市场。把握市场先机的麦科特光电开始起死回生，并迅速发展。“在这两年，我们积累了很多值得骄傲的东西。”谈到麦科特光电如今取得的成绩，李立新备感欣慰。
然而，麦科特在重获新生的道路上遇到了很多问题。作为并购企业，怎样让麦科特更好地融入北大青鸟，并发挥自身的经验优势，一直是李立新思考的问题。“在磨合期内，企业价值是下降的，只有过了磨合期，企业价值才能得到真正提升。而这种磨合包括员工之间、企业文化、商业模式、产品线等方方面面。”在两年的磨合过程中，麦科特遇到的最大问题就是企业语言的不同。作为一个跨文化的管理者，李立新扮演了协调沟通角色，把股东的资本语言和下属公司的制造语言相融合，赢得他们的信任。“但当时的管理除了沟通外，多是很琐碎的东西，遇到问题就解决，决不遗漏任何一个。”回忆起那段时间，李立新坦言自己“瘦了很多”。
作为一个制造型企业，成本控制永远是第一位的。如何在成本控制和高效率间找到最佳结合点是很迫切的事情。中国制造业的根本是成本，所以在成本控制上，最重要的就是找到决策的基本点。基于此，麦科特实施了三个环节：通过核算控制运营成本；提高决策效率控制系统成本；提高生产制造的良品率降低生产成本。依靠团队的热情投入，在低谷中徘徊的麦科特光电终于站起来，浴火重生！
从订单转移中学习先进技术
最近，一家大型媒体发布的2004年度手机创新设计的十大获奖产品中，国产产品的出镜率为零。虽然在2003年，依靠销售渠道的相对完善和市场竞争的不充分，国产手机获得了较好的赢利，但随着国外知名品牌对国内消费者的感知日益深入和技术设计上的领先，国产手机逐步落人之后。相比世界IT核心——美国硅谷所呈现出来的激情和创造力，目前中国企业只能望其项背，以制造为主，依靠低成本的智力资源和本地企业对国内客户感知能力上的优势来争夺市场。“只有先在OEM中获得利润，才能理解行业，理解消费，理解市场。只有慢慢地学人家，才能慢慢地追人家。”两年来，有着多年制造业经验的麦科特选择的正是这样一条现实的道路。
李立新始终强调，麦科特光电要保留ODM的能力。在手机摄像头业务中，麦科特光电从组装切入，到镜片制造、镜头制造，再到完整的产品设计，正是基于这样一种现实的考虑。在生产过程中，麦科特光电更注重技术的学习。只有在订单转移中，掌握国外先进的组装技术和制造技术，有了大量的订单和效益，才能再去做更高层次的产品设计。这是麦科特光电对于中国目前制造业的现实解读。正是基于这个原因，麦科特光电和宾得、柯达有着良好的合作。“两年前，国际企业需要我们来做OEM，两年后，国际企业发现在竞争日益激烈的市场竞争中，出于成本控制的考虑，需要ODM。所以国内企业一定要与时俱进，必须掌握ODM的能力。”李立新对于两种技术实力对比有清晰的认识。他对未来充满信心，“只要有自己完整的团队组合和雄厚的资本，在中国巨大市场的拉动下，国内企业是有可能在两三年内达到国际先进水平的。”为了这个目标，麦科特光电在一步步完成着自己的计划，也正是有着清醒的认知，麦科特光电才能从昔日产能低下、产品落后、几乎被市场淘汰的情况下一跃跨入初步具备精密光学产品制造核心竞争能力的高科技企业行列。
争当领跑者
统计数据表明，2004年拍照手机的销量达到1.7亿部，而国内拍照手机的销量就超过1000万部。预计2005年，全球拍照手机销量将达到2.9亿部，占全部手机销量的四分之一以上。从影像技术发展趋势看，数码相机的高度发展将500万像素以下的空间留给了手机，低端数码相机将成为被照相手机蚕食的第一个消费类产品。数码相机走过的轨迹将同样映照在照相手机上，从10万、30万像素发展到100万、200万、500万以至于更高像素。随着技术设计的发展，这种变化将使手机具备完备的照相机功能。正是预见到如此巨大的市场机遇，当手机摄像头还没在国内显示出强劲发展势头的情况下，李立新凭借敏锐的市场触觉，毅然投资上千万，根据国外客户的生产要求，建立了华南区域性最大的千级超净车间。随着产品和技术升级的加快，市场竞争的日益加剧，麦科特光电在执行原有10万、30万像素产品生产订单的同时，也在着手高像素产品的技术储备投入。与技术先进的国际光学企业合作研发，成功实施百万像素手机摄像头的生产，并有步骤地实施更高像素手机摄像头的研发，来供应全球手机厂商。
做国内手机核心部件的领跑者，这是一度沉寂的麦科特光电重获新生后的奋力呐喊。 |
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发布时间：2006-12-4 |
文章来源：经理人 |
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