沃伦•本尼斯（Warren Bennis）是全球最具权威的领导力专家之一。他现为美国南加州大学马歇尔商学院管理学杰出教授，他同时创立了该校的领导力研究所，并任所长至今。

在此次访谈中，本尼斯与我们分享了他有关领导力和现代CEO困境的思考。

近几年来，我们对于领导的期望有所改变吗？

很明显，期望发生了改变。想想这个世界，比如25年前的1989年，仅在这一年内就发生了这么多变化??上半年的时候还有苏联这个国家，几乎没有人知道互联网，更不用说email了。世界发生的巨大变化影响到我们如何看待领导力和我们对于领导者的期望，尤其是对于CEO们的期望。

这些变化如何影响到今天的CEO们？

目前，我看到全球化和本土化之间存在着巨大的冲突??有一种强烈的保持本土文化的情绪??这影响到了组织的行为。我们可以从世界贸易组织，对于麦当劳或星巴克的抵制中看到这种冲突。全世界的CEO们都必须找到方法解决这一问题。

如今，世界各地的领导者都面临着全球化与本土化的问题，还有恐怖主义和短期化行为（short-termism）的问题??这和15年前都不一样了。每季度公布财务报表令董事会和CEO们只做短效考虑。

这些变化带来的一个结果是，由于短期化行为，（董事会）对领导者不再那么宽容和耐心。而利益相关者之间的权益构成变得更加含糊不清。由此产生的期望可能会令人很快精疲力竭。这就是近几年来世界各地有越来越多的CEO“下课”的原因之一。

您用一个词“CEO大换班”(CEO Churning)来描述现今CEO更换的速度。您认为这将对企业领导者的工作带来影响吗？

CEO承受的压力大大增加。各国透明法规定的法律后果尤其让CEO们备感压力，当然在美国也是如此。为了限制CEO的权限，我们将看到CEO和非执行董事长之间的进一步分离。CEO得为自己的行为负更多的责任，这也使得他们更加疲于奔命。这种做法的正面效应是透明度的提高，而负面效应则是CEO在领导中更倾向于规避风险。这是现今CEO生活的另一项巨大压力，过去CEO们和董事会的暧昧关系已经一去不复返，取而代之的是更为纯粹的信任关系。

领导力是一种难以衡量的素质。我们该如何判断一位CEO的成功呢？

有一些主要的绩效指标。你必须问一些问题。

组织是否统一？也就是说，整个组织对于成功的定义是否有一致的理解，成功是否能够得到相应的奖励。组织有适应能力吗？有韧性，即能预见未来，并适应不断的变化吗？不要让成功的习惯成为适应新变化的绊脚石。在塞缪尔?贝克特的《等待戈多》中，流浪汉Didi对流浪汉Gogo说：“习惯是个巨大的障碍”。这真是句好台词。而成功的习惯则是更大的障碍。

另一个指标是财务结果，无论用何种方式加以衡量：市值、投资收益，或是看收购或剥离成功与否。无论企业采用什么方式衡量财务成功，这一点必须加以考虑。

还有其他指标吗？

其他的关键指标包括组织是否正在发展候补队员??未来领导。比如，你可以问有没有指导项目？还有，员工们是否有工作动力、被授权、被激发，以及积极投入工作呢？另一个指标是透明度。组织是否比较开放？最后，有多少资源用于未来的研发？这是我会衡量的一些主要方面。我衡量的是整个组织的结果，并非是领导人的个人特质，这是另外一回事。

那么什么是成功领导人所需具备的关键素质呢？

这和前一个问题有关。领导人，比如CEO需要具备一些特质。

开始时，领导人需要指明方向，即愿景。要获得对于成功的共识，领导人必须鼓励、推动和激发组织成员。光有愿景是不够的，他们必须和员工建立起密切的关系。看看一些失败的领导者，比如几年前康柏的埃克哈德?普法伊费尔 （Eckhard Pfeiffer），可口可乐的道格拉斯?伊维斯特（Douglas Ivester），或是宝洁的德克?雅克（Dirk Jager）：他们都失败了，因为他们好像都没法理解周围发生的变化，这与他们刚开始为公司工作时相比已经大不相同了。他们并非没有好主意，尤其是德克?雅克，但是他们不能鼓励、推动和激发组织成员真正实现他们的主意。

领导者自身必须要表现出适应能力，对利益相关者利益结构中的敏感保持警惕。成功的领导者还应该亲自参与领导力发展项目和进行指导。根据丹?戈尔曼（Dan Goleman）的研究，一定的情商也是至关重要的。这是与他人建立良好关系的能力，虽然这很难衡量。这或许属于对他人进行鼓励和激发的能力的一部分。

董事会和CEO的关系怎样才能变得更有效？

你需要尽可能地透明和正直。这要求董事会和执行官（包括CEO）之间保持充分沟通。这也意味着继续发展和保持信任。如今，非常重要的一点是董事会不能够仅仅任用他们的好友、亲信和老同学，他们不能“任人唯亲”，而是应该公开招聘，选用新人。

我想多谈谈英国的模式??非执行的董事长与CEO的职能是分离的。这样做很健康。这也意味着CEO/董事会关系的一个相当重要的方面是持续沟通，发展和保持信任。这要求全面的透明化。在某些情况下，这意味着独立于薪酬和审计委员会的独立审计师。安全防护越多，我们就越需要更多的人际沟通和更多的信任。

您觉得什么时候一个商业领导者可以引退了呢？

问一个CEO应该在他的职位上呆多长时间就像问一个人的腿该有多长一样（美国总统林肯曾被问及：“一个人的腿该有多长？”林肯回答：“足够踩到地面。”??译者注），这没有一个确切的回答。我可以说7年，但我看到有人在一个职位上超过7年，也有人没到7年。真正的答案是董事会应该每3-5年评估CEO的表现。也许在目前3年更好些。

但是您不赞同设定一个CEO的退休年龄？

哈曼国际工业的希德尼?哈曼（Sidney Harman）已经80多岁高龄了，仍然十分硬朗活跃。最近几年，一些年纪比较大的CEO又被召回为公司工作。格里?格林施泰因（Gerry Grinstein）在71岁的时候才入主三角洲航空公司，而约翰?瑞德（John Reed）来到纽约证券交易所的时候也不是什么毛头小伙了。

所以，我不赞成在执行官当中排斥老人。拿年龄说事不是解决问题的方法，只是一个借口。阶段性的（绩效）评估是更为有效的，这会让强制退休的必要性不攻自破。

当今CEO面对的最重要的挑战是什么？

CEO们面临的第一挑战是重塑对于管理的信心和尊敬。

第二个挑战是成为一流的关注者（noticer）。真正关注你手下的人员，有充分的信息来源，这样你才能真正知道正在发生的事情。

我是在自己的教学工作中发现这一点的。我在南加州大学给本科生上课，不同届学生之间很不相同。在过去的9年中，我一直和同一位老师一起合作教课，所以我们十分清楚地感受到学生们发生的变化。（不同届）学生的认知手段和种族构成的变化令人吃惊。

世界正在发生如此多的变化，只有保持对这些变化的了解才能使你自己的生活变得不同。这挺折磨人，但也很令人兴奋。未来成功的CEO们需要难以置信的广泛和多样的信息来源。

 

本栏目文章由EFMD（www.efmd.org）和Suntop Media（www.suntopmedia.com）特别提供。