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| 海尔让每一个细胞活跃起来前沿管理 |
把一个公司从小做大难，把它从大做小更难！这两句话折射出企业追求规模与速度、大与强的矛盾。
在进军世界500强的征程中，张瑞敏始终保持规模的清醒认识：有竞争力的产品是有竞争力的人干出来，国际化的名牌是国际化的人创造出来的。
1998年9月8日开始，海尔开始实施流程再造，即推行“SBU管理机制”。SBU为Stracegical Business Unit的缩写，即策略事业单位，海尔认为，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么企业总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。海尔流程再造归根结底是“造人”。
从职能关系到合同关系
在传统的金字塔式的组织结构中，企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在着明显的职能壁垒。
海尔流程再造后，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和控制，现在是市场关系，上级为下级提供平台和资源。如，进行流程再造前，海尔各产品事业部要维修设备须层层上报，从事业部长开始层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间变为市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生。否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。
海尔双动力洗衣机的设计者许升说：“流程再造后，我从一个开发人员变成型号经理，这不仅仅是名称的变化，更重要的是我的市场目标发生了本质的变化。过去领导要求开发什么产品我就开发什么产品，销售与我无关，现在则要按用户需求决定开发什么产品，市场好了，我的报酬才会多。”
流程再造把海尔变成一个开放的系统，“型号经理”可以在海尔开放的平台上整合用户资源、人力资源，输入的是用户的抱怨，输出的是用户的满意。
从发工资到挣利润
2002年初，海尔物流推进本部决定试点SBU的时候，选中了钢板采购这个比较容易市场量化的岗位。张永劭成功竞聘了这一岗位，负责2002年的钢板采购。他也由一个普通职员变成了经营年营业额近10亿元的“公司”――MMC（微型公司）经理。张瑞敏和海尔对他的要求是：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你经营的利润，与收入挂钩，像经营一个公司一样。
海尔为张永劭设计的个人财务报表融合了资产负债表、损益表、现金流量表三张表的内容，叫SBU经营效果兑现表。对他来说，兑现表就像一个存折，有经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目，其中成本包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等。“就是已经生产出产品了，出了质量问题，如果是钢板的错，我也要承担材料质量损失。”他的个人提成是在订单毛利减去港杂费、仓储费、办公费、利息费等几十个成本项目后得出利润额、在利润额中减去所得税的纯利润后按照一定的比例算出来的。
过去钢板提价与他无关，现在则要通过各种办法降低自己的成本。比如“钢板进港了，以前他只管采购，何时拉货与他关系不大。现在他得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多交一天港口费用。拉进物流中心他又得赶紧将钢板发出去因为晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要他自己来付的。为此，他主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户的利益，也消化因钢材涨价对自己的不利影响。像张永劭这样的SBU，在海尔集团已经数不胜数。
海尔洗衣机外观质量MMC（微型公司）由经理胡春梅和四个员工组成。经理胡春梅以前的身份是海尔洗衣机事业部检验处的外观质量检验员，四个职员原来的身份是洗衣机生产线的操作工。按照传统的激励机制，公司根据检验员发现的质量问题多少发工资给她，发现的质量问题越多，公司亏的就越大，但检验员工的工资越高，这就出现了个人总是“盈”，公司总是“亏”的悖论。
SBU机制解决了这个难题。现在，胡春梅的报酬不是公司发给她的工资，而从自己公司赚得的利润里提成。胡春梅的公司怎样才能赢利呢？她指着一台洗衣机说，“你瞧箱体上的这块胶带，这是安装皮带工位的师傅作为箱体划伤记号提醒我的，我可以在最短的时间内将信息传递给有关部门，追溯质量问题发生的原因，杜绝批量问题的发生。而在以前，出现划伤的产品大都是先进入返修线再反馈信息，信息滞后往往带来的是批量问题发生，影响了定单执行。”
从原来的班组到现在的迷你公司，从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。迷你公司虽小，公司性质却不含糊。不是每个人都可以成为MMC，洗衣机事业部在给MMC颁发营业执照之前，还要对MMC的目标合理性、可操作性、信誉度等级等要素进行认证，认证合格后才可以成立MMC。现在，海尔洗衣机产品本部已经在合肥、顺德等地的生产基地推行这种MMC机制。海尔特种冰箱事业部也在吸附工序MMC试点成功的基础上，向发泡、内胆预装和总装工序推广实施。
从螺丝钉到活细胞
海尔推行SBU机制真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标――让企业整个系统贴近顾客、迎合市场，存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”
把大企业做小，就是提高企业在扩大规模的前提下，对官僚主义病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力，对市场更敏感。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。
“企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天，应该保持细胞的活力，如果有死掉的，再有新的出来。”为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。 |
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发布时间：2006-10-30 |
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