于北京朝阳门南大街的福临门大厦顶端大大的“福”字，在冬日暖阳中显得格外醒目，每每阳光所及之处，老远就能看到“福”字的光泽——这是中粮集团大本营的新驻地。2009年7月6日，这个中国食品行业的大佬乔迁至此。

“福”在中国文字中被很多人认为是最具象形意义的造字，“福”字的部件透露了幸福人生的要素。“示”代表运气或天意，“畐”代表富足。如果再把“畐”拆开，那就是“一、口、田”，“口”食也，“田”农也。此中之意似乎与中粮有着天然的联系。立志打造“从田间到餐桌全产业链”的中粮，不知道掌门人宁高宁在为大厦命名之时是否也曾拆福测字过？

无需追溯中粮太久远的历史，宁高宁在最近的一次集团内部会议上，自我梳理中粮从其2000年到现在十年的成长历程中，进化的脉络正在愈见明晰，从当初以贸易为主的国有企业到如今覆盖食品行业的全产业链的国内老大，中粮至少从体型上已经走上了模式的进化，只不过一切都还在进行中。

PPP模式，中粮凶猛

2009年7月7日，宁高宁和牛根生在乔迁新居的福临门大厦共同向外界宣布了中粮并购蒙牛的消息。纵观2009年，中粮已经毫不掩饰自己的新模式再造——全产业链模式。2009年11月14日，中粮在大连高调为旗下的大连米业一周年庆生，包括国家发改委副主任张晓强等中央部委官员，以及辽宁省常务副省长许卫国、黑龙江省副省长吕维峰等东北三省的多位高层也悉数出现在这场派对上。相对于一个年产量只有20万吨的米厂来说，如此高的规格早已经超越了活动本身的意义。“这是因为大连米厂是中粮全产业链模式转型中的急先锋。”一位业内人士表示。

宁高宁抓住一切场合进行新模式的阐述，也抓住一切市场的机会，不断让中粮增肥——历经多次反复收编五谷道场、拿下国内乳业老大蒙牛、倾力支持“福临门”、强势推出“悦活”品牌，除此之外投资40亿元建设天津粮油综合基地、6.1亿元建设中粮深圳食品物流园，再加之坊间传出的洽购西凤酒进军白酒业等消息，让业界在这个危机之秋感受到了中粮的凶猛。

现在的中粮的确是“富态”得很，特别是从2008年到2009年，中粮的块头正在迅速地发福，用宁高宁的话说“长胖得很”。目前这个大块头下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛股份3家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等诸多品牌的产品与服务组合。

特别是在中粮并购蒙牛事件中，人们从宁高宁的语句中解读除了中粮在体制模式上的进化——PPP（Public-Private-Partnership）模式，PPP原意为公共部门与私人部门建立的伙伴关系，这是欧美缓解经济危机采用的国际通行模式。“未来国有和民营企业的合作范围会越来越多。”宁高宁表示。

相比于很多国企领导人，宁高宁显得有些特立独行，敢说敢干。他并不避讳中粮的国企背景，如果不是国企也就不会有今天的中粮。“不管怎么样，国企这么多年来有了真正的进步。第一个进步是，不管是否处于垄断地位，都感受到了市场竞争的压力和国企需要在进步中生存这么一个思维方式的改变；另一个就是内部管理方法的进步，现在国资委每年给我们下预算，给我们评价，分得很细，这也是过去没有的。”宁高宁表示，如今国际资本市场上已经不再意识形态般地看待和评价中国的国有企业，他们关心的是企业的产业定位、发展能力和关键指标、回报能力。“相反，国企还会加分，因为国有企业已经奠定了行业的地位。”宁高宁很清楚中粮的优势在哪里。

显然，中粮正在充分地运用自身的优势。

某种程度上说，蒙牛是中粮手上最优质的民营资产，不论是品牌、资本实力还是行业地位，都称得上“火箭速度跑出的冠军”。宁高宁在收购当日即表示，中粮未来在乳业的发展完全依靠蒙牛，绝对不会再进行其他乳业的开发。

而对五谷道场的收编，中粮可谓颇费周折。王中旺曾凭借这个中国第一个非油炸概念的方便面品牌，几乎一夜之间让五谷道场闯入了人们的眼中，席卷了大江南北，以最快的速度成为炙手可热的方便面品牌。无奈，扩张至极终不免拉断了脆弱的资金链，“卖”成了唯一的选择。在中粮的战略棋局中，方便面行业无疑是其最自然进入的行业之一，依托众多的农业种植基地，以及强大的面粉加工实力，没有理由不进入这个领域，只不过方便面市场的品牌壁垒早就建立了起来，无论是康师傅还是华龙、今麦郎等品牌，都已经在全国或是区域建立了强势的地位，如果重新打造一个新品牌难度可想而知。五谷道场虽然债务重重，但无论从品牌的知名度还是品牌的内涵，都具有极高的价值，拿下五谷道场对中粮来说本是题中之意。

宁高宁喜欢哲学，据中粮内部人说，每每内部开会宁总是要将问题提到哲学的高度进行阐释，要让大家的思想都提高到哲学的高度进行统一，不久前宁高宁曾写过一篇小文，阐述了用系统性的思维整合中粮。显然，在中粮模式的进化中，宁高宁的“PPP”无疑也是一个系统，宁高宁不讳言国企的优势，但也深知作为国企的中粮在市场的竞争中要做出的转变。

从2005年初开始，中粮多年不变的“中粮中层管理干部大会”改成了“中粮经理人年会”，“这预示着中粮集团的骨干力量将由‘国家人’变成‘市场人’，其工作岗位将更加职业化。”一位中粮的高层如此解读当时的变化。这么多年过去了，宁高宁在谈起中粮未来的发展时，“如何建立更职业的经理人团队”依然是其重要的话题。宁高宁自称是职业经理人，为国有企业“放牛”。中粮有一本内部刊物，名叫《企业忠良》；中粮也有一个耗资不菲的书院，名叫“忠良书院”。或许在宁高宁的心中，他期望自己团队都能是中粮的忠良，不过背后我们似乎也能看到宁的王者情结。

混迹于商业江湖，毕竟还是要靠实力说话。中粮集团总裁于旭波表示，中粮闯荡江湖的路数是“组合拳”，而这套拳法威力的关键就在于协同。

协同，进化的变数

在2005年，宁高宁就曾在内部为中粮做出了规划：“用五年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，十年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”如今，距离宁高宁所规划的五年目标已经接近，其所期望的中国粮油食品业老大的地位已经确立，只不过虽有了“庞大”的阵容，但却离“强大”还有不小的距离。

如今拥有九大行业，涵盖整个粮油食品行业的中粮，就如同一艘巨舰，如何让各个“部件”协同运作，发挥出应有的合力，成为了中粮能否真正成为猛虎的关键。

在一次中粮的内部会议上，宁高宁也坦诚现在中粮庞然大物的真实状态：“目前我们只是增长了规模，把负债比例提高了，一个瘦子变成了胖子。当然这个胖子不是通过他真正的骨骼和肌肉成长起来的，他的脂肪比较多，这是我们面临的问题。”对于中粮来说，如何通过内部团队的提升、实现内涵式的有机增长来让中粮虚胖的脂肪锻炼成真正的肌肉、让骨骼真正长成巨人的身量。

在宁高宁看来，在人力资源、财务资源、品牌影响力，以及政策支持和社会认可等方面，中粮都具备竞争力，但仍有关键因素需要改进。中粮缺乏“能够清晰划分、有长远规划、有坚定的行业定位和方向、有资源支持、有执行力且经常回顾检讨的战略定位”。宁高宁进一步阐释到：“这种战略定位不清晰，造成我们在做某一个行业的时候，往往想单项细节比较多，整体部分想得比较少；被机会吸引比较多，产业建设规划比较少；当业务遇到困难的时候，想放弃的比较多，从长远来看坚定不移干下去的少；某一个行业的战略定下来之后，调动所有的资源来支持这个战略也比较少，整个团队和资源没有调动起来，导致我们难以形成一个真正长远的企业，在行业中建立有力的竞争地位。”

此外，中粮缺乏团队的管理办法，“还需要开放、坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽默的企业文化。”宁高宁说。

宁高宁的清醒是有足够理由的。中国大部分企业遇到的问题，都是只把规模扩张起来，而把核心的竞争力做漏了。华源制药和三九药业都曾是辉煌一时的行业领导者，但是最终都没有真正找到一个可持续、健康发展的商业模式和核心竞争力，因此不断扩张以后，很容易就扩张不动了。中粮内部坦承，酒、巧克力、食用油共享的渠道、客户，国内贸易、国际贸易、粮食加工、技术驱动、品牌或者价值链组合的问题，这些最核心的环节还需要中粮付出极大的努力。宁承认，“共享渠道、研发、品牌或者价值链组合的问题，如果我们长期做不到，一定会有问题，因为这些是骨架性的东西，是我们理想目标的基本要求，是作为行业领导者必须具备的东西。”

从中粮的扩张路径中也不难看出，宁高宁也在不断调整着施展路数的手脚。以中粮并购企业的对象标准选择上来看，已经出现了明显的变化。抛开中粮并购蒙牛这样的行业老大之外，单以白酒业为例，2002年，中粮收购安徽焦陂酒厂，后改名徽商酒，业绩平平，即便是在合肥当地的酒店，竟然也见不到此品牌白酒，与中粮集团的行业声望不相匹配。至少从日前传出的中粮洽购四大名酒之一的西凤酒的消息上看，其在标准的选择上要比之前明确而谨慎得多。当然，如果不是碍于与可口可乐在瓶装线上的合作约束，中粮或许早已把汇源果汁收入囊中。

20%，五年的门槛

收购只是完成中粮全产业链转身的途径之一，况且宁高宁也不愿意称之为收购或者并购，于旭东就表示，“这是战略合作。”那么中粮自己是如何设定成功标准的呢？于旭东告诉记者，“中粮各个业务单元在各自领域中，如果都能达到20%左右（至少要超过10%）的份额，就意味着成功了。”而如果要给这个成功加一个期限的话，“我们预计会在3~5年内完成这一转型，实现目标。”

显然，中粮给出的答案和时间是很乐观的，于旭东说日本企业会给中粮很好的借鉴。美国品牌学家艾•里斯曾提出两种品类管理的模式，一种是A模式，即美国模式：追求聚焦、狭窄而深入；一种是J模式，即以日本企业为代表的日式品牌模式，是追求分散、宽泛而全面。中粮的模式无疑介于二者之间，用宁高宁的话说“集团有限、相关多元化，业务单元专业化”，然而，即便如此，如何管理运营好旗下庞大的品牌群，而且按照宁高宁的设想中粮应该有100个品牌，让每个细分业务单元都能形成聚焦强势的品牌，都能在各个子行业成为领导者或者前三名，同时又能够让整个品牌体系在中粮的大旗下能够形成合力，唯此宁高宁所设想的中粮核心竞争力才会真正形成。“哪一天我们真的出现了一个以渠道、研发、品牌作为驱动的商业模式，那我们就不得了了。”宁高宁说。

据记者了解，宁高宁在2009年11月初与日本伊藤忠商社董事长丹羽宇一郎进行了一次会晤，当时受中粮邀请的还有康师傅董事长魏应州。作为世界500强企业，伊藤忠的SIS战略集成系统让中粮钦佩不已，于旭东坦承，伊藤忠的投资理念——要么投通路、要么投品牌，恰是如今中粮急需补课所在。

当国内的企业不得不仰视中粮，当中粮在国内粮油食品行业能够有俯视的资本时，在国际竞争的舞台上，这个庞然大物却还是弱者的地位。环视如今横行世界粮油产业的四大巨头——ABCD公司：ADM（Archer Daniels Midland）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）和路易达孚（Louis Dreyfus），早已对中国市场垂涎已久，家门口的竞争从来就没有停止过。于旭东在大连米业一周年庆生会上表示：“中国只要有四五家像ABCD这样的企业，整个产业环境就大不一样了。”

宁高宁曾对内部表示：“今天我们的战略架构已经张开，在这种关系之下，最关键的就是团队。我们能不能把我们造得相对比较大的船，真正去把它开好，把它管理好。因为在这种架构之下，如果我们没有一个进一步提升的竞争力的话，实际上我们面对的风险、面对的层面会更多了。”

历史总是给我们带来最有说服力的思考。“宁高宁”号的中粮已经起航五年，五年来，中粮在扩张的路上完成着进化，现在对于中粮来说，脂肪已经足够，需要的是强健的肌肉和结实的骨骼。