目前，企业的内部培训已经成为除薪水、福利以外，又一影响人才去留的主要因素。而国际上各企业也日渐将企业内部培训做得更为细致、周到。近日，一个别开生面的合作仪式在清华大学伟伦楼里进行，来自韩国的知名企业ＬＧ电子携手清华，将ＬＧ的内部精英员工的培训与清华大学的ＭＢＡ课程结合了起来，一个全新的“Ｃｈｉｎａ ＭＢＡ”精选课程正式开课。
案例阐述
Ｃｈｉｎａ ＭＢＡ非彼ＭＢＡ，最重要的不同处在于：参加该课程的学员全部为目前在ＬＧ电子工作的优秀员工。
ＬＧ电子此举旨在通过一系列的课题研究与讨论提高他们在工作中解决问题以及改革创新的能力，并借助清华大学一流的教育经验将这些ＬＧ电子的骨干培养成具有挑战意识和经营头脑的精英。该课程时长为７周（１０月２８日至１２月１４日），内容包括：市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理以及企业经营战略等内容。
参加此次“Ｃｈｉｎａ ＭＢＡ”精选课程的学员分别来自ＬＧ电子设在全国的１２家工厂及７家分公司。在为期７周的学习过程中，前３周以集中课堂的方式进行培训，后４周将以参加培训人员的所属工厂或分公司所发生的主要事件为课题，进行数据收集、分析、实际调研等活动，并最终制作课题解决报告书。
分析一：员工选拨
据ＬＧ电子培训中心蔡源中院长介绍，“Ｃｈｉｎａ ＭＢＡ”是一个专门针对公司内部的核心人才而设的内部培训项目。 蔡源中说：“在ＬＧ公司内部有一个专门针对核心人才的‘接班人计划’，在各个部门、公司或工厂都有一些较为重要培养的人才。参加这一期培训的人一共有２６个人，分别由其所在地区的分公司或工厂的总经理根据一定的业务考核及公司相关的评定结果来推荐决定的。”
ＬＧ电子一向对员工有着严格及系统的培训与考核体系，新入社的员工一般要在ＬＧ电子培训中心接受为期２至３周的培训，正式成为ＬＧ电子的员工之后，还要在一年之内完成公司内部开设的，以网上培训方式进行的２至４门的课程。
分析：在国内众多的韩国公司中，ＬＧ一直在人才本地化上强调得较多，针对内部人才的要求与培训，也一直有新的举措。据悉，设立在北京的ＬＧ电子中国科研中心也将于不久正式成立，该中心成立后将以本地人才为骨干，科研成果将供ＬＧ电子全球业务发展之用。
“Ｃｈｉｎａ ＭＢＡ”的人员选拔机制是对ＬＧ的公司考核制度的一种考验，同时也是对ＬＧ人才机制的一种完善。考验的角度，是要求ＬＧ每一个分公司都具备一定体系的管理体制；完善的角度，则是ＬＧ在留人上的又拥有了一个“新招”。蔡源中院长对“考核”一说提出的“业绩考核”，其实是一种硬指标，相比其他更易于受外部或人为因素影响的指标而言，“业绩考核”无疑是适时适地的。
分析二：七周教学与课题分析
Ｃｈｉｎａ ＭＢＡ的授课时长为７周（１０月２８日至１２月１４日），内容包括：市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理以及企业经营战略等内容。
蔡源中说：“整个培训的核心目的是在有限的时间内针对ＭＢＡ中的核心课程进行学习与理解，在学习的过程中要与清华的导师们进行紧密的沟通。所有参加‘Ｃｈｉｎａ ＭＢＡ’培训的ＬＧ员工将在７周的培训后，将各个课题带回到所在的分公司、工厂，继续进行，并做出最终的总结。”
蔡源中向记者透露，在各个地区派出学员的同时，各地分公司或工厂的总经理会交给他们一些课题，而这些课题则是在日常工作当中所遇到的一些管理或市场运作上的问题。在这个期间，让这些学员与清华的导师们一起沟通，找到解决之道，同时掌握更多相关知识。
分析： 国内很多ＭＢＡ都有一个大问题：如何把理论与实践相结合？
ＬＧ的Ｃｈｉｎａ ＭＢＡ可以说在这一点上提出了一个方案。据蔡源中的介绍，ＬＧ职员在清华上课的七周内，主要是增长见识，同时就一些特定的问题进行分析。所谓的“特定问题”，即是ＬＧ各分公司或工厂自身所遇到的问题。
在七周之后，学员返回各自所在公司与工厂，继续就一些课题与清华的导师进行网上的沟通与联络。同时，清华的教授们也会根据不同的情况到各个分区去，有可能去上海，也有可能到沈阳，实地考察一些问题，提出相关解决方案。
这的确是一种很“ＭＢＡ”的培训方式：结合自身实际，同时完成内部骨干力量的在职培训。不仅仅是“长了见识”，同时在解决内惑上，还请来了“外脑”。
分析三：课题总结
在学员最后提出解决方案之前，各分公司或工厂的主要领导层都将参与其中，最后拿出一个“论文”——总结，提请清华的相关教授进行考证。考证合格后，这些学员将由清华大学颁发一个内部认证的“Ｃｈｉｎａ ＭＢＡ 精选课程”结业证书。
蔡源中向记者透露，这一合作被ＬＧ电子中国区总裁卢庸岳会长形容为“非常具有中国特色并结合中国市场本身的”，如果此次合作的效果能够令双方都感到满意的话，这一课程将会长期地举办下去。
分析：Ｃｈｉｎａ ＭＢＡ是ＬＧ的一个内部培训项目，因此，蔡源中一再向记者强调一点：注重培养自己的经营者而不是获得某个学位。虽然他也表示有计划在下几期的培训中逐步达成“发放正式ＭＢＡ学位证书”的目标。
在其它的大多数案例中，结果往往可能是最重要的，但是在ＬＧ的Ｃｈｉｎａ ＭＢＡ里，重要的却是过程。虽然蔡源中表示，这个总结“会根据不同的性质，部分地给清华做授课案例”，但这已不再重要。因为在这个过程中，ＬＧ已经完成了对自己骨干力量，抑或说“接班人”的一个重要的培养，同时也解决了一些存在的问题。
学到东西了，也解决问题了，才是这个案例本身的价值所在。 |
