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    10年前,乔国栋和同事老傅一起从某汽车制造厂辞职,开办了一家只有10个人的汽配站。老傅懂技术,有手艺;老乔则管公关,干销售,生意越来越红火。3年后,他们成立了一家汽车配件股份有限公司,老乔出任董事长兼总经理、营销副总;老傅则任生产副总,厂区布局、车间设备采购、4位车间主任人选和第一批生产工人招聘都由老傅负责。在相当长的一段时间里,公司在用人方面是对各车间主任和科室负责人大胆放权,手下人的招聘、委派、考核、奖惩都由这些中层说了算。但随着公司规模的增大,员工已经扩大到340人,老乔渐渐发现,各部门各自为政现象突出,员工士气不断下降,原来“大家庭”的气氛正在消退,于是他赶紧和公司管理层商量,再三讨论之后,公司决定设立人事办公室,隶属生产厂长。公司财务科有位叫郭翰文的年青人,是乔总的亲戚,几年前从一所大学工商管理系毕业后加盟公司,负责管成本控制。他的人缘甚佳,但一直不喜欢做财务,而喜欢与人打交道。这时他毛遂自荐,当上了人事办公室主任。小郭新官上任三把火,首先向各车间主任发出书面通知:“为适应公司发展,公司决定将全厂员工的人事工作集中管理,以后各车间一切人事方面的决定未经人事办公室批准,一概不得擅自行动。”这一下子引起各车间主任的不满,他们经常抱怨说:“如今奖励、惩罚、招聘和辞退的事,我都没了权,还怎么管工人?公司业绩不下滑才怪呢!”    

    评论1:该分权就不能集权    

    讨论以后,第一组同学的代表首先表态,“经过思想碰撞,我们得出几个比较一致的中心观点。”他表示,首先,该公司在成立人事办公室,进行人事制度改革时,没有把制度的制定权和执行权区分开。此前该公司的人事权是全部下放,后来却又将其全部收回,非常不恰当。因此他建议,等乔总回来,第一步应是把所有部门负责人召集在一起,共同讨论人事制度的流程。其次,在创业初期,由车间主任负责人事的做法行之有效,但时间长了就显得不太合适,出现车间各自为政的现象,这时再想完全把权收回来,一定会激化内部矛盾。所以不如把部分人事任免权、奖惩权下放到车间,使车间的人、事不会完全分离。第一组同学讲完后,刘红松提醒道:“这里请同学们思考一个问题:人事的集权与分权问题,是许多企业由小到大过程的演变。接下来,第二组同学表示基本赞同第一组的意见,不过他们补充说,问题的根源在于乔总对人力资源的重视度不够。此外,人力资源部门本来应该提高员工士气,但现在却要与下面业务部门争权,忘记了自己到底应该做什么。从组织架构来看,人事办公室设在工厂下面也不合适。正确的做法应该是设在总经理下面,由乔总直接主管;其职责是制定标准、制度,再由车间主任根据这些政策来决定是否辞退员工,依法行事。平时,人力资源部门则应关注人员的发展培训、招聘流程、岗位职责等相关事宜。    

    评论2:人事办公室级别不合适   第三组同学认为,该企业前后两次人事管理方法都不恰当。“起初,老乔搭班子的时候就有不妥,车间主任的权力过大,可以凭个人好恶去擅自开除员工。设立人事办公室是一次积极的尝试,但人事办公室的级别不合适,因为与车间属于平级关系,容易引起扯皮与争权,而且职能不清。”此外,他们还认为,安排小郭出任人事主管也不合适。小郭是做财务出身的,之前的工作往往是“见物不见人”,而且又太年轻,第一次下达的通知就没有人情味,缺乏处理复杂关系的能力。所以,第三组同学建议,可以先把生产厂长任命为总经理助理,听取下级意见,等企业发展到一定程度,再设立级别更高的人事部门。不过到时候,再由小郭出任人事主管已经不太合适,“既然小郭喜欢与人打交道,他可以去负责营销工作。”听到此,刘红松问大家:“做财务的人到底能不能做人力资源或者行政工作呢?”一位学员站起来说:“我们公司的人力资源总监就是做财务出身的,而且做得非常出色。因为他更懂得如何去量化管理,工作效率很高。”刘红松点点头,“是的,只要精通员工心理,人力资源主管由怎样的人来做都没有固定的模式。”最后,刘红松点评道:“人力资源管理到底应该管什么,可以用16字加以概括,即人尽其才、事得其人、人事相宜、人心相融。从战略层面来讲,战略到哪,人力资源也要跟到哪。比如企业要5年后扩张到什么程度,人力资源部门就要提前考虑好人员准备,毕竟人才是第一位的。所以国外有很多人认为,人力资源总监(CHO)的级别应该高于财务总监(CFO)。”

    浏览次数:2667 发布时间:2007-11-28 文章来源:
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